-
Succesvol samenwerken in teams: Systemisch kijken en groepsdynamica.

In deze tijd is veranderen (meegaan met de tijd) een constante factor geworden. We zullen eraan moeten wennen en moeten daarom leren er met de juiste interventies mee om te gaan. Vaak praten we vooral over nieuwe processen, nieuwe structuren, nieuwe werkafspraken, etc. Maar dan wordt er voorbijgegaan aan iets wat net zo belangrijk is: de onderstroom.

 
















Inzicht in de groepsprocessen (de onderstroom) helpt te begrijpen waarom de interactie in een team, zoals bijvoorbeeld feedback geven en elkaar aanspreken, soms zo hardnekkig dreigt te verzanden. En juist de kwaliteit van de interactie tussen de teamleden bepaalt het uiteindelijke succes van een team. Dit hangt er echter wel vanaf in hoeverre een manager met de veiligheid én de onveiligheid, die altijd in elke groep gevoeld wordt, weet om te gaan. Daarvoor moet een manager inzicht hebben in de systemische principes voor een gezonde organisatie en in de mechanismen van de groepsdynamica.
 
Systemisch leren kijken en het optimaal benutten van de groepsdynamiek kan het verschil betekenen tussen slagen of mislukken. Zulke processen herkennen is belangrijk, maar om samenwerking ook daadwerkelijk productief te laten zijn, is interveniëren in de onderstroom als manager noodzakelijk. Hoe beter een manager met de onderstroom weet om te gaan, des te succesvoller het team.
 
Daarvoor zul je als manager systemisch naar organisaties moeten kijken en enige kennis moeten hebben hoe verstoring van één van de drie systemische principes ‘Erbij horen en binding’, ‘Balans in geven en nemen’ en ‘Ordening’ tot disfunctionele patronen leidt.

Een organisatie is op zijn best als iedereen niet minder, maar ook niet meer doet dan wat bij zijn of haar vlag (taak) hoort. Iedere manager en medewerker dient zich continu af te vragen: Hoort deze activiteit nou bij mij of bij een ander? Ofwel, is dit mijn vlaggetje of de jouwe?













Een klassiek (veelvoorkomend) geval van verstoring van de ordening is als een manager zich niet houdt aan wat bij zijn of haar verantwoordelijkheden horen. Een manager moet zich bezig houden met de volgende zaken: Waarom wil ik dat er iets gebeurt? Wat wil ik dat er bereikt wordt? En binnen welke kaders mag dit plaatsvinden? Daarna volgt er een vette rode streep; met het Hoe heeft een manager zich niet te bemoeien, dat is aan de professional.















Je krijgt gedoe als je als manager toch meegaat in het Hoe. Ik zie veel managers die er last van hebben dat medewerkers hun taak niet goed uitvoeren, omdat ze er bijvoorbeeld niet aan toe zijn gekomen of vanwege andere 'jammerlijke' redenen. Als manager hoef je dan maar één ding te zeggen: "Ik begrijp dat je redenen hebt waarom jij je taak niet hebt kunnen oppakken, echter het hoort bij jouw vlaggetje (taak). Dus, hoe ga jij dit nou oplossen?"

Zo houd je de ordening zuiver en ontstaan er geen disfunctionele patronen!

N.b. Een voorbeeld van een disfunctioneel patroon is: Des te meer de manager oppakt, des te meer blijven zijn of haar medewerkers afwachtend. En hoe meer de medewerkers afwachtend blijven, des te meer pakt de manager op.