-
RSS Volgen

Bezorgd voor FeedBurner


Categorie├źn

Teamwork
Mogelijk gemaakt door

Mijn Blog

Waarom een leidinggevende terug mag komen op eerdere toezeggingen

Uw organisatie wil, sterker nog, móet optimaal presteren om haar continuïteit te kunnen waarborgen. En daarvoor heeft u goede medewerkers nodig. Mensen die in staat zijn met elkaar samen te werken en mensen die zelf ook alle belang bij hebben dat de organisatie haar continuïteit behoudt.
 
Een groep mensen bij elkaar zetten is echter geen garantie voor een succesvol team! Het verschil tussen een groep mensen en een resultaatverantwoordelijk team is de mate van verantwoordelijkheid die mensen voor elkaar nemen én voor het gezamenlijke doel.
 
Komt iemand deze beide verantwoordelijkheden niet na, dan schaadt hij of zij het gehele team en de belangen van alle individuele leden van het team. En daarmee dus de continuïteit van de organisatie.
 
Organisatie- en teambelang gaan daarom dan ook altijd boven het individuele belang; om die reden kunnen eerdere afspraken met individuen ook altijd herroepen worden. Dit wordt nogal eens vergeten. Het belang van een enkel teamlid is nu eenmaal veel minder belangrijk dan het succes van de groep als geheel, het teambelang.
 
Uit onderzoek blijkt zelfs dat als een manager een rotte appel (gedrag dat het teambelang schaadt) niet aanpakt, het team daardoor tot 40% minder gaat presteren, omdat mensen van nature weigeren om rotte-appel-gedrag te compenseren en dit gedrag zelfs gaan kopieëren.                          Rotte-appel-gedrag is wat anders dan eikelgedrag dat sommige collega's vertonen (de zogenaamde dwarsliggers); eikelgedrag geeft enkel aan waar het in het systeem schuurt en leidinggevenden hun positie niet pakken, waarbij de valkuil van menig manager is: "Eén keer zeggen is toch genoeg?"
 
Als je het organisatie- en teambelang als leidend aanhoudt, dan treed je tevens uit het hokjesdenken van individuele belangen. Dit betekent dat anderen aan jouw ideeën mogen komen om tot nieuwe ideeën te komen.
 
Uiteraard moet in een team wel helder zijn wie eigenaar is van welke bijdrage aan de teamdoelen. Hierop hoor je als teamlid aanspreekbaar te zijn. Er zijn trouwens maar weinig zaken zo frustrerend als afwezige teamdoelen!
 
Eigenaarschap en onderlinge aanspreekbaarheid zijn daarmee de hoekstenen van goed presterende teams.
 
In de praktijk blijkt dat het prestatieniveau van een team beduidend meer bepaald wordt door de kwaliteit van de onderlinge interactie dan door de persoonlijke kwaliteiten van individuele teamleden. Zo zorgt een hoge kwaliteit van de interactie er bijvoorbeeld voor dat gebeurtenissen, die het teambelang in het gedrang brengen, ter discussie gesteld kunnen en mogen worden.

Helaas is de kwaliteit van de interactie in een team vaak hetgeen wat de minste aandacht krijgt. En daarmee houden teamleden ongewenste situaties, die men eigenlijk liever anders zou willen, in stand.
 
Het team krijgt er dan maar geen geen grip op hoe ze zelf blijven zorgen dat er niet echt naar elkaar wordt geluisterd. Laat staan dat ze begrijpen waarom de ander zegt wat ie zegt en dat ze beseffen welke 'persoonlijke schijnwinst' dit niet luisteren wel oplevert.
 
Voor mij als teamcoach is dan de grote vraag met welk gedrag en opvattingen de leden van dit systeem zichzelf en de anderen in een klem houden? Wat is het patroon van dit team? En hierbij horen ook díe leden in het team die dit patroon mede in stand houden door niets zeggen!!!
 
Dit betekent dat ik als teamcoach luister naar degene die praat en kijk naar degenen die luisteren.
 
Zoals gezegd: de kwaliteit van de interactie tussen alle groepsleden bepaalt voor een groot deel het prestatieniveau van de groep. En ook hier geldt: De zwakste schakel bepaalt de sterkte van de (interactie-)ketting.
 
Welke toezeggingen gaat u morgen om 9.00 uur herroepen? ;-)