In deze tijd is veranderen (meegaan met de tijd) een constante factor geworden. We zullen eraan moeten wennen en moeten daarom leren er met de juiste interventies mee om te gaan. Vaak praten we vooral over nieuwe processen, nieuwe structuren, nieuwe werkafspraken, etc. Maar dan wordt er voorbijgegaan aan iets wat net zo belangrijk is: De onderstroom.
Inzicht in de groepsprocessen (de onderstroom) helpt te begrijpen waarom de interactie in een team, zoals bijvoorbeeld feedback geven en elkaar aanspreken, soms zo hardnekkig dreigt te verzanden. En juist de kwaliteit van de interactie tussen de teamleden bepaalt het uiteindelijke succes van een team. Dit hangt er echter wel vanaf in hoeverre een team met de veiligheid én de onveiligheid, die altijd in elke groep gevoeld wordt, weet om te gaan. Daarvoor moet een team inzicht hebben in de systemische principes voor een gezonde organisatie en in de mechanismen van de groepsdynamica.
Systemisch leren kijken en het optimaal benutten van de groepsdynamiek kan het verschil betekenen tussen slagen of mislukken. Zulke processen herkennen is belangrijk, maar om samenwerking ook daadwerkelijk productief te laten zijn, is interveniëren vanuit het team in de onderstroom noodzakelijk. Hoe beter het team met de onderstroom weet om te gaan, des te succesvoller is het team.
Daarvoor zul je systemisch naar organisaties moeten kijken en enige kennis moeten hebben hoe verstoring van één van de drie systemische principes ‘Erbij horen en binding’, ‘Balans in geven en nemen’ en ‘Ordening’ tot disfunctionele patronen leidt.
Een organisatie is op zijn best als iedereen niet minder, maar ook niet meer doet dan wat bij zijn of haar vlag (taak) hoort. Iedere manager en medewerker dient zich continu af te vragen: Hoort deze activiteit nou bij mij of bij een ander? Ofwel, is dit mijn vlaggetje of de jouwe?
Verder geldt dat het resultaat van een team niet zo zeer wordt bepaald door de individuele competenties of inzet; die wordt vooral bepaald door de kwaliteit van de interactie. En daarbij geldt, hoe groter een team is, des te ingewikkelder zijn deze interactiepatronen. Naarmate het aantal teamleden toeneemt, wordt het aantal verbindingen tussen de teamleden ook groter. Zo heeft een team van zes mensen te maken met 15 verbindingen die in de gaten gehouden moeten worden, een team van twaalf mensen heeft 66 verbindingen en een team van zeventien mensen zelfs 136. Dat maakt grote teams dus heel complex.
In mijn heisessies laat ik steevast de vraag aan de orde komen of het team een volkstuinteam is of een taakteam.
Een taakteam is een groep mensen die een gezamenlijke opdracht heeft én onderling afhankelijk van elkaar is om die opdracht te vervullen. In zo'n team heb je als teamlid de plicht om elkaar aan te spreken als iemand zijn werkzaamheden niet naar behoren uitvoert. Immers als de ander in de kwaliteit verzuimt, heb jij zelf een even groot probleem. Denk hierbij aan de technici van Max Verstappen die zijn bolide zo snel mogelijk weer de baan op willen krijgen.
Als teamleden niet van elkaar afhankelijk zijn, dan wordt elkaar aanspreken een heel gedoe, immers wie ben jij om de ander te vertellen dat hij of zij het (in jouw ogen) niet goed doet? Vergelijk het met een volkstuin; daar heeft ieder zijn of haar eigen tuintje (professie) en wie ben jij om tegen de ander te zeggen dat hij of zij rode kool moet verbouwen in plaats van boerenkool?
Een volkstuinteam is dus eigenlijk geen team, maar meer een groep mensen (onderling niet afhankelijk) die ongeveer dezelfde werkzaamheden hebben. Om van zo'n groep mensen een team (wel onderlinge afhankelijkheid) te willen maken, terwijl dat niet nodig is voor het resultaat, is een goed recept voor gedoe en stagnatie.
Het is wel mogelijk om per onderwerp te bepalen of een groep mensen wel of geen team is. Zo kun je als professionals ieder je eigen taken hebben en niet van elkaar afhankelijk zijn, terwijl je dat bijvoorbeeld weer wel bent als het gaat om zaken die het imago van de groep kunnen schaden.